por Márcia Alves
O movimento de consolidação na distribuição de combustíveis pode não ter chegado ao fim, mas, já desenhou um cenário de concentração. Cobiçada pelos dois grupos que disputam a segunda posição no ranking, a Alesat tem definida sua estratégia de expansão. Em entrevista exclusiva à Posto de Observação, o vice-presidente, Jucelino Sousa, comenta o momento atual e os projetos da empresa.
AS FUSÕES
Esse movimento, iniciado há quatro anos exatamente com a fusão entre a ALE e a SAT, é fruto do processo de saneamento e regularização do segmento. A distribuição de combustíveis é uma atividade de margens pequenas e que exige investimentos contínuos, logo, a escala e a disponibilidade de recursos financeiros são fatores fundamentais para o crescimento e para se manter uma operação sustentável. A redução drástica da sonegação e da adulteração de produtos, as exigências ambientais e as crescentes demandas dos consumidores tiraram o espaço para a sobrevivência de distribuidoras que não buscaram o aperfeiçoamento de suas operações, que não criaram uma rede de postos e não desenvolveram uma marca.
IMPACTOS
Acreditamos que a concentração em nível nacional chegou ao seu limite. Apenas quatro distribuidoras, entre elas a ALE, atuam nacionalmente e, juntas, comercializam cerca de 80% de todo o combustível consumido no país. Considerando que temos um país de dimensões continentais, esse número já é bastante preocupante. Uma concentração maior talvez não seja benéfica para os consumidores e, principalmente, para os revendedores, que passarão a ter menos opções de bandeiras. É importante que exista a competição com um número maior de players, bem como condições para a existência e sobrevivência de distribuidoras regionais que queiram trabalhar seriamente.
A ALE NO MERCADO
A Alesat foi a distribuidora regional que melhor fez o dever de casa: crescemos de forma sustentável, aperfeiçoando nossa operação, aumentando nossa rede e desenvolvendo nossa marca. Atualmente, temos escala suficiente e uma operação afinada, cuja eficiência nos permite competir de igual para igual com nossos concorrentes maiores. Abaixo de nós, não existem competidores que atuem nacionalmente ou que possuam escala suficiente para nos incomodar regionalmente; ou seja, temos uma posição bastante privilegiada.
Nossa rede tem crescido cerca de 200 postos por ano, nossos indicadores de rentabilidade são superiores aos de nossos concorrentes e temos fôlego financeiro para realizar novas aquisições, repetindo o que fizemos em 2008 quando compramos a Repsol e a Polipetro.