No Brasil e no mundo as empresas familiares, independentemente de seu tamanho, são a base da economia e há inúmeros casos próximos de sucessos e fracassos, quando o tema é a sucessão dos fundadores. E as empresas de revenda de combustíveis de origem familiar em sua grande maioria não são exceções.
Para o consultor Eduardo Najjar, sócio da Macro Transição-Familiae Temporis Consensus, administrador especializado em gestão, recursos humanos e sucessão empresarial, um dos elementos que pode determinar o desfecho do processo sucessório é a qualidade do relacionamento entre os integrantes da sociedade, pois se há harmonia na família, a empresa também vai bem. Um outro aspecto decisivo na continuidade da empresa familiar, para ele, diz respeito à condução da transferência da gestão: a ação preventiva é melhor, mas a maioria das pessoas não quer mexer na sucessão antes que isso se torne imprescindível.
Herdeiro X sucessor
Pedro Podboi Adachi, advogado e sócio-diretor da Societàs Consultoria, com especialização acadêmica e larga experiência prática nesse campo, partilha desse ponto de vista. Segundo observa, o principal obstáculo é a confusão existente entre os conceitos de herdeiro, que é o beneficiado com uma herança, e de sucessor, que é o substituto de alguém em determinado cargo ou função. Isso é comum, pois o fundador geralmente está ocupando ambos os postos (proprietário e administrador), mas, separando os dois conceitos, percebe-se que nada impede que a transferência do cargo de presidente, por exemplo, ocorra enquanto o sucedido estiver vivo, portanto sem ocorrer a transferência do patrimônio, da herança.
Adachi também destaca que o ideal é não postergar a discussão da sucessão para quando esta se mostrar imperiosa, como ocorre com o falecimento do fundador. Com o debate prévio, é possível implantar diversas ferramentas para minimizar os impactos maléficos dos conflitos familiares, como a celebração de um acordo de acionistas (ou protocolo societário), a implantação de práticas de governança corporativa, com a instituição de um conselho de administração e a constituição de um family office, pondera.
Em sua avaliação, faz parte das funções estratégicas de qualquer bom executivo programar o futuro, o que inclui o planejamento sucessório, ainda mais se for levado em consideração que este não é um processo rápido. Na visão de Eduardo Najjar, família e empresa são coisas palpáveis, mas os sócios familiares não vêem a sociedade da mesma forma, o que, na maior parte das vezes torna necessária a orientação de uma empresa especializada, que gerencie os conflitos, para que a sucessão se dê num bom termo.
Em 2004, ele criou o Núcleo de Empresas Familiares na Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM), que desenvolve estudos, eventos e publicações dirigidos a membros de famílias empresárias e executivos de empresas familiares. Segundo ele, os empresários que desejam que seus negócios tenham continuidade nas mãos de seus herdeiros encontram nesse núcleo o apoio necessário para a implementação de seus projetos. No site www.espm.br/ESPM/pt/Unidades/SP/Menu/EducacaoContinuada/NucleoFamilyBusiness/ os interessados podem obter mais informações sobre o assunto.